De gemeente Amersfoort werkt dit jaar 25 jaar als regiegemeente. In de afgelopen 20 jaar heeft er echter nooit een evaluatie plaatsgevonden. Sinds de invoering van het regiemodel is er kritiek op zowel de uitvoering als de bestuurscultuur. Werkt dit model nog voor de gemeente? Genoeg aanleiding om in de geschiedenis te duiken.
Amersfoort 1997. Amersfoort noemt zichzelf een regiegemeente. Vanaf dat moment voert de gemeente niet langer alle taken zelf uit, maar houdt ze alleen nog de regie. In de afgelopen jaren heeft de gemeente flink bezuinigd. De organisatie is op de schop gegaan; op 1 januari 1997 is het ambtenarenbestand bijna gehalveerd ten opzichte van 1996. Het Amersfoortse bestuur is trots. “De sfeer was optimistisch. In het directieteam van toen zaten goede topambtenaren met hart voor de zaak. Die vonden het leuk om in dat nieuwe model te werken.” weet voormalig gemeentesecretaris van Amersfoort Gerard de Kleijn zich te herinneren.
Journalist en bestuurskundige Miro Lucassen: “Amersfoort had dit als eerste op grote schaal uitgevoerd en is toen de daarmee de boer op gegaan. Ze was trots op het kleine ambtelijk apparaat en op wat ze hiermee voor elkaar had gekregen. Ze gingen allemaal congressen af om te vertellen hoe het allemaal werkte. Dus in die zin in die periode werd er enthousiast op gereflecteerd.”
Uit de klauwen
In de jaren voorafgaand aan de geboorte van de regiegemeente gebeurde er zowel in de landelijke politiek als in de gemeente veel. PvdA’er Fons Asselbergs zag van dichtbij hoe de landelijke politiek vat kreeg op de stad Amersfoort. “De invloed van Lubbers en Brinkman in 1982 is langzaam doorgedrongen tot de gemeente. Privatisering en marktwerking deden hun entree. Daar had men veel verwachtingen van.” De oud-wethouder werkte in het begin van de jaren ’90 mee aan het privatiseren van verschillende gemeentebedrijven. “Maar in de negentiger jaren kon je zien dat het volkomen uit de klauwen liep. Er was sprake van de zogenaamde graaicultuur.”
Asselbergs noemt als voorbeelden de buurthuizen voor ouderen die verdwenen en een steeds dunner wordend vangnet voor burgers die hun hoofd nauwelijks boven water konden houden. Asselbergs ziet in deze jaren zijn inspanningen uit de jaren ’70 en ’80 als sneeuw voor de zon verdwijnen. “De regie is uit handen gegeven.” Volgens de voormalig wethouder is er een causaal verband tussen de regiewerkwijze en de marktwerking. “Waar voorheen sprake was geweest van een regie op de zogenaamde overheidsdiensten als uitgangspunt van sociaal beleid, werd het nieuwe uitgangspunt winstbejag van de markt.” Als voorbeeld noemt hij de volkshuisvesting.
Acteurs aansporen
Dit jaar is Amersfoort 25 jaar een regiegemeente. Maar wat is een regiegemeente eigenlijk? De meest verleidelijke vergelijking die te maken is, is die van een toneelregisseur. Een regisseur stuurt diens acteurs aan. Dit kan die doen, omdat precies duidelijk is hoe het eindresultaat moet worden, en omdat de regisseur weet hoe daar te komen. Alle acteurs kennen de context en weten hoe ze tot een goede uitvoering moeten komen. De regisseur is er om bij te sturen om te voorkomen dat de acteurs uit de bocht vliegen. De vergelijking gaat mank zodra er geld tekort komt bij een voormalig gemeentebedrijf. De gemeente moet in zo’n geval geld bijleggen.
Na de bezuinigingen uit de jaren 90, de operatie Kerntaken en Ombuigingen, had de gemeente helder voor ogen voor welke taken zij verantwoordelijk was. Ambtenaren waren niet langer uitvoerend, maar regisserend. De acteurs waren de externen met expertise.
Diverse bedrijven die we nu nog steeds kennen in de gemeente werden afgestoten. In 1992 beschikte de gemeente over diverse vakdiensten zoals de politie, brandweer, het archief, sociale zaken, sport en recreatie, De Flint, Stadsontwikkeling, Stadsbeheer en Milieu. In 1997 zag de structuur er anders uit. De gemeente bleef wel aandeelhouder, maar besteedde de taken uit. Zo werden de ROVA (afvalverwerking), en de RWA (het dagelijks onderhoud van de openbare ruimte), in een paar jaar tijd externe partijen. Net als De Flint, Woonkompas en de SRO (Sport, Recreatie en Onderwijsvoorzieningen).
Wat overbleef binnen de gemeente-organisatie waren drie sectoren die allemaal vallen onder het Centraal Management Team. De sectoren die de kerntaken moesten uitvoeren waren Stedelijke Ontwikkeling en Beheer (SOB), Welzijn, Sociale Zekerheid en Onderwijs (WSO) en Dienstverlening en Algemene Zaken (DAZ). Iedere sector met een eigen sectordirecteur.
Verantwoordelijkheden weghalen
De noodzaak van het invoeren van het regiemodel was drieledig, naast de bezuinigingsopdracht wilde de gemeente veel zakelijker opereren en besturen op de hoofdlijnen. Een ander beoogd doel was meer samenwerking met de inwoners van Amersfoort.
Lucassen: “Eerst komen ze aan met een regiemodel, dan komen er toch ook wat nadelen naar voren en dan gaan ze het bijstellen tot het iets meer in overeenstemming is met wat de politieke wenselijkheid is. Het regiemodel heeft heel erg de neiging om verantwoordelijkheden weg te halen bij de politiek. En uiteindelijk is het toch een kwestie van de vraag hoeveel afstand je wil tussen uitvoering en politieke verantwoordelijkheid. De bestuurskunde kan niet zo goed voorspellen, maar wel aardig verklaren waarom dingen gebeuren zoals ze gebeuren. In het vak wordt ook wel gesproken over The science behind muddling through; de wetenschap van het doormodderen. Want dat is wel vaak wat je ziet in dit soort bestuurlijke keuzes.”
Gerard de Kleijn, die van 1998 tot 2006 gemeentesecretaris was, vertelt dat hij twee sectordirecteuren vervangen heeft ‘die wat minder sterk opereerden’ en dat na de invoering van de regiewerkwijze één evaluatie is gedaan door Berenschot. Volgens de Kleijn waren het de laatste puntjes op de i en wat kinderziektes die verholpen moesten worden.
“Regisseren kun je leren”
Inwoners van Amersfoort merkten niet direct de gevolgen van het nieuwe bestuursmodel. Binnen het gemeentehuis gebeurde er veel. Eind jaren ’90 werden er verschillende conferenties voor diverse afdelingen van de gemeente georganiseerd om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Met uitspraken als “We gaan het onszelf planmatig aanleren”, en “voorbeeldgedrag en voorbeeldzaken zijn de sleutels voor verandering; mensen zijn bepalend voor het succes.” En “regisseren kun je leren.”
Onderzoeksbureau Berenschot kreeg de opdracht om de conferenties in goede banen te leiden. Twijnstra Gudde en Witteveen & Bos deden onderzoek naar de gevolgen van de regiewerkwijze in het stadhuis. Daarnaast blijkt uit stukken uit die tijd, dat er binnen de gemeente ook werd gekeken wat het betekende om binnen de organisatie een regiegemeente te zijn. De gemeente zou veel creatiever en flexibeler kunnen zijn dankzij deze regiewerkwijze. Ook burgers zouden geholpen zijn met deze nieuwe manier van werken.
De deelnemers van de conferentie zeiden trots te zijn dat ze ondanks de halvering van de gemeentelijke organisatie, toch flink aan de weg hadden getimmerd. De aanleiding voor het organiseren van de conferentie was een constatering van de werkgroep Regie onder de Knie (RONK). Deze had geconstateerd dat er onder ambtenaren veel verschillende ideeën over het regiemodel bestonden. Zij vertolkten al in een vroeg stadium de voor- en nadelen van de regiewerkwijze, zo blijkt uit rapportages uit 1997.
Dure externen
Met een vooruitziende blik maakten ze knelpunten zichtbaar die later uit bleken te komen. Kennis die verloren zou gaan door het inschakelen van externen was één van de knelpunten die toen al werd voorzien. De ambtenaren zagen de werkdruk toenemen door onder meer de top die steeds met nieuwe initiatieven kwam. Ook misten ze de betrokkenheid van externen en vreesden ze dat externe partijen hoe dan ook betaald zouden worden, ongeacht of het resultaat naar tevredenheid was.
CDA-raadslid Alex Engbers herkent dit beeld. Niet alleen in de jaren ’90 was dit een obstakel. Ook in de afgelopen jaren zijn dit knelpunten geweest volgens Engbers. “Wat ik in de praktijk meemaak is dat er soms bizar goeie externen worden ingevlogen. Dat zijn mensen met heel veel talent. Met rekeningen die dienovereenkomstig zijn. En die altijd na een half jaar of driekwart jaar weer vertrekken.”
Oud-wethouder en VVD’er Ruud Luchtenveld bevestigt dit beeld. Hij constateerde destijds dat de beste mensen weggekocht werden door bedrijven. Die kwamen in dienst van de marktpartijen maar bleven eigenlijk hetzelfde werk doen. Wat er vaak toch achterbleef, was deels het tweede echelon in het ambtelijk apparaat, niet altijd vervangen door goede mensen. Soms wel maar soms niet, daar moest later wel een inhaalslag gemaakt worden. Waardoor er toch iets ontstond van ‘laat maar lopen, dat doen de marktpartijen wel,’’ aldus Luchtenveld.
Kennis dreigt te verdwijnen
Door werkgroepen binnen de gemeente wordt in 1999 duidelijk geconcludeerd dat de reorganisatie is doorgeschoten en dat het ziekteverzuim bij een aantal afdelingen veel hoger ligt dan gemiddeld. In een rapport uit 1999 staat dat er een ‘fundamentele onbalans is tussen de kwaliteit binnen [de afdeling] SOB en de kwaliteit die van buitenaf moet worden aangetrokken om als volwaardige partner te kunnen opereren met marktpartijen. Een gevolg hiervan is dat noodzakelijke kennis en ervaring op veel gebieden niet binnen de gemeente kan worden vastgehouden.’
Kennis dreigt te verdwijnen en de werkdruk is hoog. De gemeente moet toch weer nieuwe ambtenaren aannemen om de kerntaken te kunnen uitvoeren. In niet mis te verstane woorden wordt er een plan gepresenteerd waarin de benodigde extra fte’s worden beschreven.
De ambtenaar als regisseur blijkt in de praktijk meer tijd te kosten dan gedacht. Hoewel de gemeente een sobere uitvoering wilde en een kleine overhead, kost het de ambtenaren veel tijd om de opdracht aan opdrachtgevers duidelijk te maken. In de vergelijking met het toneel: De verleiding om zelf te acteren is onder ambtenaren groot. De tijd die het kost om de opdracht uit te leggen aan een externe is van tevoren onderschat. Uit diverse bronnen blijkt dat er door iedere afdeling anders wordt omgegaan met de werkwijze. Zo staat in één van de rapporten dat er ‘kennelijk herhaaldelijk dingen fout gaan’ bij de overdracht van het werk van de regisseur naar de opdrachtnemer.
Een aantal oorzaken wordt gevonden in de afdeling Stedelijke Ontwikkeling en Beheer (SOB). Witteveen+Bos constateert dat “men” bij SOB doorgaans niet de cultuur heeft (en niet altijd de discipline opbrengt) om te zorgen voor een goede (interne) definitie van de vraag.
Volgens het onderzoeksbureau gedroeg men zich hardnekkig als niet-professionele opdrachtgever. binnen de eigen organisatie. Door te zeggen “dat weet ik allemaal niet, zoek het maar uit, je maakt er maar wat van”, realiseert men zich onvoldoende dat de kwaliteit van het antwoord niet beter kan zijn dan de kwaliteit van de vraag.” Zo blijkt uit een rapport uit 1998.
Concluderend stelt Witteveen+Bos in dit rapport dat de gemeente als regisseur veel tijd en aandacht moet stoppen in de begeleiding van de projecten die uitbesteed worden. Alleen dan zou de verlangde kwaliteit waar gemaakt kunnen worden.
Oud VVD-wethouder Luchtenveld: “Het was toen een beetje het idee: we gaan er niet meer over, dus zoek het ook maar uit. Dat is natuurlijk niet goed. Je moet het samen doen. Je moet het goed definiëren. Dat is wel een hele worsteling geweest in die jaren. Wie doet nou precies wat en wat houden we dan onder regie.”
Volgens CDA’er Engbers is het uitgekomen wat er in 1997 in Amersfoort tijdens de conferentie werd gezegd door de toenmalige ambtenaren. Een zorgpunt was in die tijd al dat de politiek een beter aannamebeleid moest hebben en niet zomaar iedere opdracht moest aannemen. “Mijn gevoel is dat alle gemeenten zwaar zijn overvraagd. Maar als je aan de juridische afdeling van de gemeente vraagt: willen jullie dit varkentje wassen. Dan is het antwoord altijd: ja dat gaan we voor je doen, want niemand gaat zeggen ik ben daar eigenlijk niet zo goed in.”
Doordat er uiteindelijk meer externen betrokken worden door de gemeente, is er ook meer behoefte aan ondersteuning van die externe medewerkers. In 1997 was het aantal fte’s nog 562 en in 1999 is dit aantal 663.
Niet alleen het aantal ambtenaren nam toe. De stad groeide en in plaats van een 40-urige werkweek werd een 36-urige werkweek de nieuwe norm. Hierdoor bleek dat het aantal benodigde fte’s te sober was ingeschat. Er waren meer mensen nodig.
Andere wind
Het is in dezelfde tijd dat er binnen de gemeente geconcludeerd wordt dat het ambitieniveau naar boven kan. Er lijkt een andere wind te gaan waaien. Op 11 maart 1999 schrijven de onderzoekers het volgende: “De ons omringende buitenwereld beleven we als dynamisch. De tijdsgeest is er een van ontwikkeling, niet van beheersing. [..] de inzet op soberheid en bezuinigen is niet dominant in de huidige periode en daarom niet houdbaar.”
Onder leiding van de gemeentesecretaris wordt er een nieuwe langetermijnvisie gepresenteerd. Vol goede moed en ambitie lijkt het Amersfoort te lukken een succesverhaal te maken van de regiegemeente. Volgens De Kleijn verdween de discussie over de regiegemeente naar de achtergrond toen in 2002 het dualisme werd ingevoerd. Hierdoor veranderden de structuur en de verhouding tussen de gemeenteraad en het college. Volgens De Kleijn begonnen politici zich met zichzelf bezig te houden.
De voorspoed in Nederland en hiermee in Amersfoort zorgde ervoor dat de bezuinigingsopdracht leek te verdwijnen. Het ging goed. De ambities van Amersfoort waren groot en dat kon ook. De reflectie op het regiemodel verdween.
Volgens oud-fractievoorzitter van Amersfoort2014 Ben Stoelinga is er nog nooit politiek gereflecteerd op de regiewerkwijze. “Een regiemodel, daarvan moet je regelmatig bekijken of het nog wel bij de ontwikkeling van de stad past. Moeten we niet veel meer naar een netwerkorganisatie toe? Zit de wereld na vele jaren niet anders in elkaar? Kunnen we niet een mix-vorm vinden?" Stoelinga wil niet terug naar de tijd vóór het regiemodel. De plantsoenendienst hoeft van hem bijvoorbeeld niet meer terug naar de gemeente.
Ondanks dat hij afscheid heeft genomen van het politieke toneel, heeft hij nog steeds vragen.
“Zijn we niet te ver doorgeschoten? Hoe zit het met de controle van de ambtenaren op de organisaties die het uitvoeren? Hebben we nog wel genoeg expertise in huis? Hoe is de relatie met externen? Hoe kun je waakzaam zijn in de organisatie dat je kennis behoudt en dat je het collectieve geheugen behoudt. Dat je zorgt dat er continuïteit is. Die discussie zal moeten plaatsvinden.”
Een duik in het archief leert dat er deels wel is gereflecteerd op sommige gevolgen van het regiemodel. PWC en de gemeentelijke Rekenkamercommissie voerden in 2005 een onderzoek uit naar de kosten, de rechtmatigheid, de doelmatigheid en doeltreffendheid van het inhuren van externen. De gemeenteraad vond dat er te weinig zicht was op de kosten voor externe inhuur. De onderzoekers concludeerden dat de kosten 7% bedroegen van de totale personeelskosten.
Gemeenteraad en het College
De oud-politici zeggen geen tegenstander te zijn van de regiegemeente. Mits deze werkwijze goed wordt uitgevoerd. Stoelinga: “Ik zeg niet dat je niks in moet huren, ik ben nooit tegen de regiegemeente geweest. Ik heb altijd wel gezegd dat je wel heel goed moet kijken wat je inhuurt en voor hoeveel geld. Het is voor de gemeente nu veel te makkelijk om in te huren.”
Een opvallend aspect uit het rapport van PWC is de vraag in hoeverre het college van B&W geïnformeerd wenst te worden over bijvoorbeeld de inhuur van externen. Dit blijkt een beperkte wens van het college. Zolang alles volgens de regels gaat en de budgetten niet worden overschreden vindt het college het goed. Door de onderzoekers wordt geconcludeerd dat de raad en het college een tegengestelde opvatting hebben. De gemeenteraad wilde meer informatie zodat zij haar controlerende taak beter zou kunnen uitvoeren.
Zowel Engbers als Stoelinga hebben hier ervaring mee. Stoelinga vertelt hoeveel moeite hij moest doen om aan informatie te komen. “Een van mijn middelen die ik daarvoor hanteerde zijn de schriftelijke vragen. Als je kijkt naar de schriftelijke vragen van de afgelopen 7-8 jaar, dan denk ik dat ik nummer 1 ben bij het aantal schriftelijke vragen. Over het inmiddels failliete Museum Oud Amelisweerd heb ik zo’n 150 vragen gesteld. Op een gegeven moment zei ik dat ik er 400 ging vragen. Een Raadsonderzoek werd door de meerderheid van de raad afgewezen. Omdat er geen onderzoek kwam, ben ik gewoon alles schriftelijk gaan vragen. Het college weigerde de meeste vragen te beantwoorden. Zelfs professor Voermans vond dat het college van B&W in Amersfoort niet voldeed aan de wettelijke informatieplicht.”
Volgens Engbers ligt dat genuanceerder: “Als we als CDA vragen stellen dan worden ze altijd beantwoord. Soms duurt het even voordat het beantwoord is. We stellen ook vervelende vragen. Maar wel reële vragen.”
Al in de jaren ’90 van de vorige eeuw spraken ambtenaren uit dat de kwaliteit van de controle verminderd zou worden als de expertise alleen van buiten kwam. Lucassen bevestigt dit: “Dat moeten ze wel controleren. Dat staat in de stukken over het regiemodel. Denk erom, je kunt het wel uitbesteden, maar je moet wel de expertise in huis hebben om het te controleren. Alleen dat is lastig want die controleurs komen natuurlijk weinig op de werkvloer, want die hebben daar natuurlijk niet echt iets te zoeken.”
Een nieuwe discussie?
In de jaren ’10 van deze eeuw gingen er weer stemmen op voor een nieuwe kerntakendiscussie. De omstandigheden, de stad en de ‘acteurs’ waren veranderd en hiermee ook de uitdagingen.
De discussie werd echter al gauw ingehaald door de werkelijkheid toen in 2015 Amersfoort onder financieel toezicht kwam staan. De gemeente stond wederom voor een bezuinigingsopdracht. Hiermee werd de kerntakendiscussie vervangen door een bezuinigingsdiscussie. Over het regiemodel werd niet gediscussieerd.
“De kunst van het aanmodderen zie je terug aan het bijsturen. De kern van het model is gebleven, omdat die niet grootscheeps is geëvalueerd of ter discussie is gesteld. Maar de uitvoering, daar wordt steeds aan gesleuteld. Dat is het doormodderen,” volgens Lucassen. De Kleijn: “Ik zie landelijk gebeuren dat men terugkomt van het uitbesteden van allerlei taken omdat het nogal armoedig klinkt als een minister of een wethouder zegt: ja wij gaan daar niet over. Als je teveel uit handen hebt gegeven dan sta je op een gegeven moment in je ondergoed ten opzichte van de burgerij die iets vanzelfsprekends willen.”
Lucassen die er als bestuurskundige naar kijkt, zegt dat deze fase het gevolg is van de paarse kabinetten in het verleden. “Dus de overheid moest een beetje terugtreden en niet zo’n grote mond hebben. Tot de coronacrisis is dat zo gebleven. Pas nu zijn er weer bewegingen de andere kant op. We hebben nogal een crisis op de woningmarkt. Die is voor een flink deel veroorzaakt omdat de overheid zich heeft teruggetrokken uit allerlei segmenten. Als gevolg daarvan heeft de lokale overheid zich ook teruggetrokken. Als de landelijke overheid geen rechtsinstrumenten meer beschikbaar stelt, dan kan de gemeente ook niet zo veel.”
En nu?
Amersfoort 2022. Dit jaar is de gemeente 25 jaar een regiegemeente. De nieuwe raadsleden zijn geïnstalleerd. Dat de raad een andere bestuurscultuur wil ligt vastgelegd in het verslag van informateur Hagen. Eén van de beoogde doelen van de regiegemeente was meer samenwerking met de inwoners van Amersfoort. In een tijd waarin het wantrouwen naar de politiek hoogtij viert, is het lastig om burgers mee te krijgen in de uitdagingen waar de stad voor staat. De nieuwe raad en het college staan voor een aanzienlijke opdracht.
Engbers: “Je zult als gemeente in sommige opzichten toe moeten naar co-creatie. Daar is het ambtelijk apparaat niet in toegerust; de werkwijze niet, de kwantiteit niet. Vanuit de voortdurende individualiteit en het aanhoudende mondiger worden van burgers, kunnen we als overheid niet langer omgaan met burgers zoals we tot nog toe doen.”
Asselbergs: “De ethiek van de overheidsambtenaren is enorm veranderd. En die ethische opvattingen over bestuur, dat kan je zien aan de Tweede Kamer die zich op een verschrikkelijke manier gedraagt. Je moet het besef hebben; ik werk vanuit de overheid, ik word betaald door de belastingbetaler. Ik wil de burger tegemoetkomen in hun wensen. Je hoeft ze niet gelijk te geven, je moet er open voor staan, maar gewoon eerlijk zijn.”
Engbers prijst de topambtenaren die destijds werkten. “Fons Asselbergs, die was buitencategorie goed. Hij heeft vreselijk veel bereikt in Amersfoort.” Ook is hij fan van Hans Buijtelaar van de VVD. “Hij was één van de weinige wethouders die leverde.”
Ook De Kleijn heeft zijn favorieten: “Amersfoort heeft tijden gehad met sterke wethouders, sterke burgemeesters; Fons Asselbergs, Tom de Man, Annie Brouwer. Dat waren bestuurlijke kanjers. Daar moet je geluk mee hebben en dat zal vast wel weer komen. Maar die zijn er nu minder.”
Naast terugblikken op een verleden tijd, werpen Engbers, Stoelinga en De Kleijn ook een blik op de toekomst.
Stoelinga dringt aan op een spoedige ambtelijke, bestuurlijke en politieke evaluatie van het regiemodel: “Dat is de basis van de bestuurscultuur. Als de basis niet meer van deze tijd is, is de bestuurscultuur dat ook niet meer.” Hij hoopt dan ook dat het nieuwe college het voortouw zal nemen tot een intensieve evaluatie omdat daardoor grote kansen ontstaan voor een nieuwe cultuur in en rond het stadhuis.
Volgens Engbers en De Kleijn heeft Amersfoort veel potentie om meer te worden dan de middelmatige stad die ze zeggen dat Amersfoort nu is. Engbers: “Er is zoveel talent en kwaliteit in Amersfoort. Zoveel mooie verhalen.” De Kleijn: “Ik zou het toejuichen als er zo veel energie als in de jaren ‘90 zit in het gemeentebestuur, in het College en dat er in de raad opnieuw gewerkt wordt aan een stadsperspectief. Wat wil Amersfoort nou zijn in 2050? We hebben zo veel geprivilegieerde mensen in de stad. Excelleer ergens in. Wat is de toekomstvisie en waarin wil je nou echt uitmuntend zijn?”
Met veel ambities en verwachtingen heeft de gemeente Amersfoort zich ontpopt tot een regiegemeente. Dit heeft volgens de oud-politici impact gehad op de inwoners van de stad. Er is ook kritiek. Het gemeentebestuur zou bijvoorbeeld erg op zichzelf gericht zijn geweest. Na de afgelopen gemeenteraadsverkiezingen is er meer ruimte gekomen voor een nieuwe bestuurscultuur. Om met de woorden van De Kleijn te spreken, een kritische vraag: “Wat is de toekomstvisie en waarin wil je nou echt uitmuntend zijn?” Er ligt een nieuwe opdracht voor het gemeentebestuur. Mogelijk draagt een blik in het verleden bij aan een visie op de toekomst.